Prima di entrare nel vivo del tema è corretto considerare alcune condizioni al contorno riguardanti le caratteristiche operative dei magazzini oggetto delle nostre riflessioni, oltre che la superficie da loro impegnata (grandi impianti presuppongono stock e flussi molto elevati e quindi implicitamente obbligati ad efficienza ed efficacia); in caso contrario si rischia un eccesso di genericità.
Il nostro riferimento è, in linea di massima, un magazzino di distribuzione che adotta criteri operativi “uomo alla merce”, di superficie di 5.000 ÷ 15.000 mq.
Se il criterio operativo fosse “merce all’uomo” dobbiamo ipotizzare che la qualità del progetto e dell’impianto realizzato (automazione, WMS, organizzazione del lavoro, controllo dei processi, misurazione delle prestazioni, etc.) siano, in larga misura, risolutivi dei punti di debolezza riscontrabili in impianti tradizionali. Quando il magazzino è di dimensioni minori è possibile che inefficienze e inefficacia siano amplificate. Si può constatare che, indipendentemente dai settori merceologici e anche dalle dimensioni di riferimento, indicate in precedenza, nei Centri di Distribuzione si ripropongano con una preoccupante costanza le carenze di seguito riportate:

  1. L’orientamento ad effettuare progetti tecnologico / organizzativi che non diano un peso equivalente alle componenti fisiche (layout, material handling, mezzi e attrezzature) e immateriali degli interventi. Troppo spesso si punta sul software di magazzino (la cui importanza è indiscutibile) ignorando l’impatto che un buon software determina sia sulla fisica dell’impianto sia sui processi di lavoro, con benefici di notevole importanza per i costi.
  2. Uno scarso orientamento alla misurazione delle prestazioni del magazzino, a fronte di processi precedentemente ben progettati. E’ sconcertante che delle macchine complesse e integrate ai processi di tutta l’Azienda come oggi sono i magazzini.
  3. Sottostima dei processi e delle prassi di ingresso delle merci. L’ingresso delle merci condiziona efficienza e servizio di tutto il magazzino e tocca un nervo scoperto del funzionamento di ogni impianto, riassumibile nella qualità dei processi collaborativi esterni ed interni all’Azienda. Alcuni esempi: l’identificazione dei beni (delle unità minime di vendita? delle unità di carico del nostro magazzino? degli imballi primari? degli imballi secondari? etc.) deve essere orientata all’efficienza del nostro magazzino e non una risultante acritica del modo di operare del fornitore!
  4. Attenzione modesta o nulla all’anagrafica logistica. Quanti WMS o ERP possono, ad esempio, gestire il volume unitario dei beni a stock ma non vengono utilizzati in tal senso? Tutti i software di mercato orientati alla logistica dispongono di questa potenzialità; la difficoltà e lo scarso utilizzo di questo strumento è più dettato dal non saperne utilizzare il potenziale che non dal ravvederne l’importanza. In effetti le performance della gestione volumetrica del bene apre molte strade innovative……. se si sanno ben utilizzare! Si pensi a tecniche come il pick & pack, al pick e al puth to light, alla gestione dell’evasione ordini per batch, etc. piuttosto che alla definizione di unità di carico dimensionalmente dinamiche (e quindi più efficienti per il rendimento volumetrico del magazzino) ottenibili tramite il calcolo volumetrico dei beni in ingresso. Non sono forse esempi sufficienti per invitare il responsabile delle logistica a confrontarsi con questo tema?
  5. Scarsa competenza sul WMS. Anche questo argomento è un frequente punto debole dei magazzini tradizionali. In alcuni casi si confondono gli strumenti propedeutici alla presenza di un WMS con il WMS stesso. Avere i codici a barre sul prodotto, una rete locale e/o la Radio Frequenza in magazzino, non coincide col disporre del software per il controllo delle operations! Al più, nel caso illustrato, si potrà inventariare tutto ciò che entra e tutto ciò che esce dall’impianto; ma questo non è il governo dei processi di lavoro e dei flussi fisici e informatici dell’impianto!
  6. Quale ultimo elemento di debolezza, ma non certamente ultimo in importanza, vorrei evidenziare una frequente incapacità da parte delle Aziende di considerare il processo di picking come il driver del magazzino. Il picking è il motore della qualità di ogni impianto e deve essere considerato il tema centrale di ogni magazzino, perché è coinvolto in ogni risultato: efficienza, servizio e costo.
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